Marion Darnet : Est-ce que tu peux te présenter pour les gens qui ne te connaissent pas encore ?

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Johan Aradan : Merci de m'avoir invité Marion! Moi Johan, je suis aujourd'hui CEO d’une boîte qui s'appelle Matcha, et avant cela, j’ai passé 7 ans chez Malt, qui est la plus grosse plateforme de freelancing.

J'étais dans les premiers employés. J'ai accompagné la croissance de Malt de 8 personnes à peu près 400 et chiffre d'affaires de environ un 1 million à 250 millions de volume d'affaires.

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Produit x Business : je t’aime moi non plus

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Marion : Gros parcours félicitations ! Dans le Produit, il y a ce fameux triptyque Business x Design x Tech mais pourquoi on parle si peu de la partie Business quand on parle de produit aujourd'hui ?

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Johan : c'est une bonne question. Peut-être que cela vient du fait que les gens qui sont arrivés en Product sont arrivés dedans par hasard. C’est un métier où tout le monde est arrivé par hasard au démarrage.

Historiquement le business/marketing dans les grosses boîtes s’occupait de tout ce qui était lié au web/digital/numérique. Du coup on partait du principe que les gens maîtrisaient bien cette partie là et qu'au contraire il fallait se rapprocher de la "tech", se rapprocher de la "user experience" et du "design" qui était souvent ce qui manquait. 

Alors c'est faux pour des product managers qui sont des anciens développeurs forcément mais je n'en ai pas croisé tant que ça pour être honnête. J’ai vu beaucoup de PMs qui avaient des backgrounds business, commerciaux ou qui étaient auparavant des consultants. 

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Marion : C’est vrai. On voit encore assez peu d’anciens développeurs devenir PMs. Cela arrive de plus en plus mais uniquement sur des SaaS très techniques finalement.

On continue dans le paradoxe car, la plupart des PMs ont un background business… mais il y a toujours un peu cette dualité entre Produit/Tech d'un côté les Sales de l'autre et toujours cette guéguerre interne, un peu cliché, qu'on revoit.

Comment tu expliques cette tension là en interne qui est récurrente encore aujourd'hui ?

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‍Johan : je ne l'ai pas trop connu car chez Malt on s'entendait bien avec le business mais effectivement parfois on ne parlait pas le même langage.

2 éléments de réponse selon moi:

1. Il y a un sujet de compréhension de l'autre et d'empathie des problématiques de l’autre

2. Il y a un sujet de timeline qui est très différent

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Je m’explique. Un sales a des objectifs au mois et il va vouloir chercher à vendre un maximum et parfois tirer la corde sur ce qui va être développé derrière.

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Tandis que dans le Produit et la Tech, on porte une vision plus longue :

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Johan : On va avoir une exécution qui est très quotidienne avec des sprints, on essaie de délivrer toutes les semaines mais quand on fait des choses on doit penser vraiment à l'impact sur la Legacy et sur la dette dans les prochains mois ET surtout à la vision produit qu'on veut faire… et c'est le fameux truc de dire “je fais du custom pour un client mais ça me coûter dans le futur donc est-ce que je le fais ?”. 

Je pense que c'est vraiment cette différence de timeline là qui s'exerce. On l'a déjà eu chez Malt, ça crée parfois des objectifs qui sont orthogonaux. 

Par exemple quand tu vas prendre un process de vente qui va être fait de manière assez manuelle par des sales, de manière très accompagnée.

Par exemple, un client va utiliser une partie produit qui n’est pas très mature donc les sales vont vouloir vraiment l'accompagner. En fait, nous côté produit, l'objectif ça va être que le client devienne autonome et utilise le Produit en self-service. Donc on a envie de le lâcher un peu, de le mettre un peu plus dans le  grand bain et de faire ce fameux test & learn pour qu’on puisse améliorer le Produit au fur et à mesure.

Alors que le Sales, lui, va voir ça comme un risque si jamais il laisse le client dans la nature avec le produit, si jamais ça ne marche pas, la perte de business elle est pour lui en fait elle est pour son objectif. Et ça, c'est encore plus vrai pour des sujets de Data, pour des sujets de ML, pour des sujets de d'algorithmes ou de matching, tu vas vraiment te retrouver à avoir une équipe Data et Tech qui va dire : “c'est l'usage qui va nous permettre de détecter les problèmes, de faire les améliorations et qu'à la fin l'algo marche mieux” alors que les Sales disent “ à chaque fois que ça ne marche pas, nous on perd du Business”.

Marion :  Revenons au sujet de compréhension de l’autre. C’est vrai qu’un commercial a besoin de réponses rapides tandis qu’un PM travaille sur une roadmap qui est par définition changeante et il n’a pas envie de s’engager dessus à très court terme.

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Johan : Exactement. Et puis les PMs, il savent pas ! Au fur et à mesure qu'on avance on voit là on peut aller, on ne peut pas s'engager. C'est encore plus marquant quand on parle avec des grands comptes, parce que tous les SMBs et mid-size, les paniers moyens sont pas trop élevés, on peut se permettre de dire non à des clients, ou en tout cas de dérouler notre roadmap. Mais les grands comptes, c'est super dur parce qu'ils veulent parfois qu’on s’engage sur des développements à long terme. C'est des gros montants pour la boîte donc il y a un gros impact, il faut vraiment arriver à trouver cet équilibre là.

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On the other side :

son passage de VP Product à CEO

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Marion : Après Malt, tu es donc devenu entrepreneur. Quand tu t’es lancé sur Matcha, tu ne faisais plus du tout de Produit ?

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Johan : je ne faisais plus du tout du Produit non ! L'idée c'était de faire un CRM pour les boîtes Produit. C’était un outil qu’on avait réalisé en interne chez Malt et en fait ça permettait de connecter les Sales aux données d'usage du produit pour les rendre beaucoup plus performants et leur permettre d'aller chercher des opportunités business au sein de leur “Customer Base”. C’était notre point de départ. 

Donc bien sûr cela implique de vendre, avoir des prospects toute la journée à closer, accompagner le démarrage des clients et puis après forcément, des problématiques plus financières de levées, de fonds, d'admin, de salaires, etc. 

La partie financière, je ne l’inclue pas dans la partie Business d’ailleurs.

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Marion : Si on reste juste sur la partie Business, commerciale, go to market, etc. tu es donc devenu Sales à temps plein, à faire ta Discovery clients…

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Johan : … à découvrir la solitude d'avoir des calls qui ne servent à rien ou d'avoir des prospects qui disent que c'est génial et puis, plus de nouvelles pendant des jours et en fait finalement on comprend que non 😅🚫

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J’ai aussi découvert la vente complexe. On vendait à des boîtes assez grosses donc on a eu jusqu'à 4 interlocuteurs différents dans la boîte. Donc c'est 4 départements à qui vendre, développer des arguments différents, et leur expliquer la valeur qu’ils vont trouver dans l'usage du produit… donc c'est super dur.

En plus corrélé au fait qu’on démarrait. Et encore, je n’ai pas fait l’expérience d’être sales dans une boîte qui est en train de scaler, ça doit être encore autre chose.

J'ai aussi découvert tout ce qui est outillage puisqu'on voulait être une brique CRM donc forcément il fallait très bien qu’on connaisse l’écosystème. Mais aussi tout ce qui était sales process. Je pense que j'en étais trop loin quand j'étais au Produit.

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Johan : ça transforme une équipe Sales qui s’appuie sur les meilleurs en une organisation Sales qui devient presque une science avec des taux de conversion, des outils à chaque étape, des découpages métiers. Ils ont aussi leur propre organisation.

Et les sales qui m’écoutent diront "c’est évident" mais il faut se rendre compte que quand on passe nos journées à être sur nos problématiques Tech & Produit, on se rend moins compte de ça.

Et en fait je me souviens chez Malt, on nous présentait des orgas Sales qui évoluaient honnêtement tous les 6 mois, ou tous les ans. Idem qu’en Produit, on doublait la taille des équipes tous les ans. C'était logique que toutes les équipes se réorganisaient en parallèle. C'est très dur à suivre quand c'est ton équipe alors que ce n'est pas ton équipe encore plus !

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Développer sa culture Business

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Marion : Qu’est-ce que tu as appris du fait de passer côté Sales ?

Johan : A titre perso, ça m’a appris pleins de choses, l’ensemble des métiers Sales, et côté personnel aussi. On n’a pas réussi à amener Matcha où on voulait l'amener donc je repars faire du product aujourd’hui.

Mes learnings c’est que :

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1- Passe côté Business dès que tu as l’opportunité dans ta carrière

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C'était génial d'avoir cette expérience là et je pense que je la recommanderais à des gens ayant déjà une certaine expérience. Au bout d'un moment, c'est bien de passer “de l'autre côté” d'une manière ou d'une autre. Peut-être pas forcément faire comme j'ai fait de monter une boîte de zéro car pour ça il y a des impacts personnels qui sont élevés; mais par contre ça peut être au sein d'une boîte de vraiment de vouloir lancer un nouveau business, et donc d'être responsable du business plan complet de ce nouveau produit et pas seulement de la partie produit tech. En tout cas je vous recommande !

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2- Élève le niveau d’impact que tu veux avoir sur le Business

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Chez Malt, j’étais déjà très sensible à ce sujet Business x Produit. Par exemple, quand on faisait des offsites avec les PMs on avait fait des exercices de lancement de Business. D’abord on faisait le Business Plan et après on parlait Produit. Je pense que je le ferai encore plus avec mes prochaines équipes.

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On met beaucoup l’accent sur l’amélioration des process, des méthodos, des outils mais la compréhension du business, c’est très important aussi.

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Maîtriser les métriques clefs de la boîte, c’est pas seulement le MRR, l’ARR et le taux de croissance. Il faut que les PMs soient capables d’aller beaucoup plus loin. Par exemple, pendant ce offsite, les gens avaient découvert le coût d’une équipe Produit. Est-ce que tu sais combien coûte une squad Tech & Produit ? Non ? Une squad coûte 600-800k donc une équipe Produit ça a un coût de plusieurs millions par an… alors il est temps de t’y intéresser :)

Dans une startup, tu ne peux pas faire de l’incrémental. Tu dois aussi créer de la valeur long terme, non seulement pour payer la squad mais pour la croissance de la boîte tout court. Le jour où j’ai réalisé ça, ça m’a mis un niveau d’ambition plus élevé sur mon impact sur la boîte. Quand tu prends ce recul là, tu ne fais pas les mêmes choix de priorisation.

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🎁 Bonus : j’avais vu une conf il y a très longtemps de l’ancien Directeur Produit de Zendesk, désormais Directeur Produit chez Facebook qui avait dit : “intéressez-vous au Business très tôt, c’est comme ça que vous allez progresser en Produit”.

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Marion : Oui, et Maxime avait beaucoup parlé de savoir transmettre la vision de son Produit en tant que PM. Cette conférence avait marqué beaucoup de PMs à l’époque en effet.

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Les tendances dans l'écosystème

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Marion : Bonne transition. Selon moi, le Produit n’a pas encore explosé dans notre écosystème français, car nous n’avons pas assez de PMs qui sont vraiment Business contrairement au UK et aux US. Est-ce que tu partages cet avis ?

Par exemple, parmi les profils les plus recherchés en ce moment, il y a le CPO Entrepreneur qui va chercher à avoir de l'impact le plus rapidement possible sur les metrics.

(Pour recevoir ma matrice des 13 profils de l'écosystème, c'est par ici)

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Johan : moi je trouve que le Produit a bien explosé : le nombre de gens aux conférences, les salaires, la taille des équipes Produit. Ça a bien pris, quand on a démarré, il n’y avait pas tout cela. Il y a peut-être effectivement un sujet de “où est-ce que ça va” et l’écosystème grossissant, il faut faire attention à ne pas trop aimer le Produit pour aimer le Produit et à ne pas retrouver les défauts qu’on n’aimait pas dans les grosses boîtes malgré tout le respect que j’ai pour elles : le côté process, perte d’ownership, etc.

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Il ne faut pas que le Produit devienne une discipline de puristes. C’est pour ça que moi j’aime les boîtes au démarrage, il faut y aller, il faut du pragmatisme, du gut feeling et construire les process petit à petit mais surtout rester Business-first.

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Quand on regarde l’historique, c’est plutôt bien.

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Johan : Je caricature, et je sais que je ne suis pas le seul à le dire mais si la boîte a 6 mois de runways, vous ne pouvez pas arriver et dire “on va faire 4 mois de Disovery sur ce sujet”. Les PMs doivent être en adéquation avec les problématiques de la boîte.

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Marion : in fine, retrouver du pragmatisme ?

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Johan : oui de la simplicité, du pragmatisme. Et finalement renouer avec l’essence de ce rôle, qui est un rôle de leadership et de prise de décision… et donc de prise de risque. Effectivement, beaucoup de méthodos et d’outillage permettent de se dé-risquer beaucoup (l’A/B test, la discovery) et de se dire que je vais dans la bonne direction. Peut-être que, c’est du Pareto : parfois, avec 20% de l’effort, j’ai 80% de l’information, et il faut y aller. Peut-être que aller chercher les 20% supplémentaires, c’est beaucoup d’efforts, où c’est très coûteux et qu’il ne faut pas le faire dans tous les cas.

Johan : Et il y a des décisions où il ne faut pas nécessairement mettre beaucoup d’efforts et ça ne sert à rien de déployer tout le monde. A l’inverse, les décisions structurantes, il faut prendre du temps.

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Marion : Bonne piqûre de rappel. Notamment quand on a le CEO qui a un gut feeling sur un sujet parfois, il faut juste le suivre versus mener cette bataille de la Discovery à tout prix

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Johan : C’est un job bien payé, qui vient avec des responsabilités. Donc il faut les prendre ces responsabilités qui vont avec… et parfois prendre l’échec complet de tout un projet / produit / feature. On n’est pas aussi à risque que les entrepreneurs dans les décisions, il y a moins d’impact, mais il y en a quand même beaucoup.
Personnellement, c’est ce que j’ai détesté dans les boîtes de conseil avec des grands comptes car personne n’avait la responsabilité de rien. En startup ou scaleup, tu ne peux pas te cacher, il faut prendre cette responsabilité.

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La tendance du product-led growth

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Marion : Parlons des buzz words du moment car tout le monde se mélange les pinceaux entre product-led vs. sales-led, le product-led-growth. Peux-tu aider les PMs à remettre de l’ordre dans ces concepts ?

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Johan : Je n’ai pas la prétention de tout savoir mais je peux partager ma définition et ma vision. 

Quand on est PM, ce que l’on veut, c’est une boîte qui a une culture Produit. C’est–dire que les décisions de la boîte vont être faites en se disant que c’est le Produit va tirer la croissance. Une boîte sales-led (ou marketing-led si c’est de l’inbound) est quand même responsable d’une partie de la croissance du Business, en en tout cas de l'automation du Business.

On peut avoir une boîte marketing ou sales-led qui a  une forte culture Produit.

Marketing-led, sales-led c’est une stratégie d’acquisition : c’est comment on va chercher nos clients pour qu’ils utilisent le Produit. Mais après, l’efficacité d’un Produit et l’automatisation des cas d’usage, aller chercher des nouveaux cas d’usage, des nouveaux leviers de croissance…. ça c’est la responsabilité du Produit.

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Marion : Peux-tu nous donner des exemples ? C’était comment chez Malt ?

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Johan : Malt c’est assez compliqué, on était un peu un mix de tout honnêtement parce que c’était une marketplace ouverte donc on avait des clients qui venaient du Produit, d’autres de leviers Marketing et d’autres de leviers Sales pour aller attaquer les grands comptes. C’est un point très important : la théorie nous dit qu’il y a ces 3 modes d'acquisition mais la pratique montre qu’en fait ils cohabitent.

D’ailleurs, les boîtes qui sont initialement product-led, à un moment donné, elles rajoutent des méthodes sales ou marketing-led. Et parfois assez tôt en fait. Et elles vous le diront : c’est là où elles vont faire le plus de revenu, le plus de conversion.

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Donc il faut vraiment décorreler la stratégie d’acquisition de la culture Produit.

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Le product-led c’est une stratégie, souvent au démarrage, qui du coup par définition est synonyme de forte culture Produit (sinon il y aurait un problème!). Mais c’est pas parceque vous êtes sales-led que vous n’avez pas de culture Produit.

Et Malt nous on était un peu tout !

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On avait un modèle Product-Led Growth (PLG) sur Malt car :

1-Le Produit est accessible avant de payer : tu peux signup sans payer, faire des recherches sans payer, contacter des freelances sans payer et tu payes une commission si la mission se fait. 

2-On était en usage-based : plus il y a de missions, plus on gagne de l’argent.

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Néanmoins, les fondateurs ont vite vu que ça n’allait pas suffire comme modèle : 

• vous n’allez faire une très grosse mission, prendre un freelance à 200k ou 300K sur 18 mois sans avoir un contact avec la plateforme

• pour les clients d’une certaine taille, il faut vraiment aller les chercher donc on ne peut pas le faire seulement avec du Produit

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Marion : Donc si on résume, ce qui définit la stratégie product-led dans votre cas : le côté freemium, l’autonomie des utilisateurs et aller tirer un maximum d’usage à partir des actions accessibles gratuitement et en toute autonomie.

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Johan : Yes ça c’est notre modèle chez Malt. Le Product-Led Growth c’est vraiment une stratégie. Si on est PLG, il faut vraiment avoir derrière cette culture de dire le Produit est ouvert, et je vais d’abord chercher à avoir le maximum d’utilisateurs et à craquer ce sujet d’acquisition avant de monétiser. La différence sur une boîte PLG, c’est vraiment un sujet de revenu, de monétisation qui arrive plus tard. Donc vous allez plus valoriser votre base users et votre usage en se disant que ça va devenir des clients payants à un moment donné versus le sales-led où c’est une stratégie plus ROIste beaucoup plus tôt. Beaucoup de boîtes pensent qu’elles font du PLG parce qu'elles ont un usage premium. Non, si vous avez un usage freemium dans un coin mais que 80% de votre acquisition vient du marketing ou des sales, et que dès que quelqu’un signup, vous le mettez tout de suite dans un parcours sales ou marketing… non ce n’est pas ça le vrai PLG. C’est bien de le faire mais c’est pas du vrai PLG.

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Johan : Tu pars du principe côté Produit que tout doit être fait sur la plateforme. Les sales et les CSMs viennent aider à rassurer, convertir, aider à utiliser le Produit. Et avoir ce niveau d’exigence, c’est super. 

Et je pense qu’il y a des boîtes sales-led où le risque c’est que si tu as beaucoup de Sales/CSMs, c’est que tu prennes trop par la main tes clients, tu te dis c’est pas grave si ce truc là est pas clair, ou si par exemple le reporting n'est pas optimisé…

Et quand tu dois faire x2 ou x3 de croissance tous les ans, à un moment donné tu ne peux pas faire x2 sur l’équipe CSM… donc tout ça c’est des arbitrages permanents entre priorités Produit et Sales au sens global du terme.

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Marion : Merci d’avoir rappelé aux PMs qu’il est possible de faire du très bon Produit dans une boîte sales-led 🙂

Johan : oui on a de très bons exemples en France. On a des très belles scaleups qui ne sont pas product-led. D’ailleurs, c’est même plutôt l’inverse. Pour avoir été confronté à ça, il y a très peu d’exemples product-led en Europe. C’est très compliqué de faire du Product-led growth. Il faut un écosystème de financement qui comprend ce modèle là. Aujourd’hui, tout se passe aux US.

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D’ailleurs les boîtes PLG françaises, européennes, elles font tout de suite Y-Combinator ou elles vont tout de suite se positionner aux US, parce que c’est de là que ça part, parce que c’est là où sont tous les gens qui connaissent… et parce que c’est là où il y a tout l’écosystème de financement. Il y a des fonds d’investissement spécialisés là dedans : ils connaissent parfaitement les metrics et les étapes où tu dois être dans ta phase de croissance.

Marion : Là où en Europe, c’est plutôt montre moi que tu peux vendre et faire de la croissance et après je te donne du budget pour la Tech et le Produit… si je caricature un peu beaucoup :)

Johan : Oui, c’est peut-être pas aussi caricatural mais c’est juste que l’on connaît moins. Si quelqu’un arrive et me dit j’ai 500k users avec x de taux de croissance. Je dis OK mais faut aller un cran plus loin : ces users là, est-ce vraiment des potentiels buyers ? pourquoi ils ne payent pas aujourd’hui ? pourquoi ils paieront plus tard ? que manque-t-il à ton Produit ? tu vois c’est toute cette mécanique là…

Si vous êtes intéressés, il y a un fonds d’investissement qui est très connu aux US là dessus , qui s’appelle OpenView et qui a investi dans les plus belles boîtes PLG.

Et d’ailleurs eux prennent du recul dans la situation actuelle : en temps de crise, le PLG c’est pas simple car pendant des années, vous dépensez plus que ce que vous gagnez par rapport à du sales-led. Il faut donc avoir les reins solides pour se dire que l’on va faire du PLG dans l’écosystème de financement actuel.

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Marion : en France, quelles sont les références ?

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Johan : une boîte comme Yousign, ils ont une approche PLG et ils ont grossi là dessus. Il y a une boîte qui n’est pas française mais les founders sont français c’est Maze. Ils sont tout de suite partis aux US, embauchés en remote, etc. Jonathan, le fondateur est français, c’était un de mes business angel. Pour l’avoir vu de l’intérieur, la boîte et les founders sont très impressionnants ! Ils ont réussi mais ils sont partis assez vite sur le modèle US. Il y a aussi June avec Enzo qui démarre, mais c’est pareil, ils ne se positionnent pas comme une boîte française et partent tout de suite aux US, font le Y Combinator..  .

En France, en Europe, c’est pas évident… désolé si j’en ai oublié qui pourraient se vexer d’ailleurs ! Alors qu’aux US, il y a en a beaucoup plus : Calendly apparemment ils ont eu une croissance incroyable de l’intérieur, Zoom, Slack, toutes ces boîtes là.

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Conseil aux PMs et CPOs qui envisagent de changer de job en 2023

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Marion : merci, j’espère que ça donnera envie aux PM et CPO de creuser et d’aller chercher tous ces role models là ! Un dernier conseil pour 2023 ?

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Johan : pour les gens qui rejoignent des boîtes : faites votre due diligence ! faites votre enquête sur la partie Business : où en est la boîte ? où en sont ses cycles de financement ? c’est d’autant plus important en ce moment. Notamment si la boîte est porteur d’un point de vue VC… ou moins porteur ? C’est vraiment important. Je l’ai vu dans les derniers mois de Matcha en explorant certains secteurs : il y a vraiment certains sujets où les VCs disent “nous on n'y va plus, ça craint”, donc même s’il y a du cash aujourd’hui, faut se dire que y’a un risque dans les prochains mois quand elle aura besoin de se refinancer. Donc faites votre due diligence !

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C’est très personnel, mais il y a des sujets qui sont hype et très cools… mais il y a aussi de très belles boîtes sur des sujets moins sexy. Et notamment sur des sujets européens.

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Sur Matcha, on est allés aux US, on a vendu à des boîtes US, j’ai vraiment vu la différence. Donc posez-vous la question : est-ce que vous voulez aller sur un marché européen ? sur une boîte qui va démarrer en France, en Europe et tout de suite vouloir partir aux US ? ça peut être des expériences très différentes. Par exemple, Malt, c’est un marché européen seulement mais tellement énorme : de plusieurs centaines de milliards que ça suffisait ! Il y a des belles boîtes comme Doctolib ou Alan qui se sont construites sur le marché européen et qui sont de très belles boîtes aujourd’hui.

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Quand on parle Business, c’est aussi stratégie et vision de la boîte. C’est aussi comprendre pourquoi ta boîte ne va pas aller s’installer aux USA demain.

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Il y a de très belles boîtes qui y vont comme Content Square, AB Tasty donc posez vous la question de : “c‘est quoi la vision finale de la boîte ? quelle est sa stratégie d’exit ?

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C’est important de se poser la question quel que soit le stage de la boîte et creusez vraiment le Business model, les metrics, ça fait partie de votre Due Diligence. Et pour moi creuser cette partie Business là, c’est au moins aussi important que de creuser la culture Produit. Il faut arriver à explorer les deux aspects quand vous êtes en entretien.

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Marion : Et le fait de poser des questions pertinentes sur le Business aidera grandement la perception que se feront vos interluteurs.trices de vous, ça vous aidera à vous positionner à un autre niveau de stratégie, de maturité, de leadership. Versus si vous restez à challenger en surface les process Produit actuels, les outils, etc. 

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Johan : complètement. Après faut pas trop pousser car les fondateurs ne peuvent pas tout dire mais faut montrer qu’on s’y intéresse, chercher à comprendre. ça peut aussi être des questions sur le recrutement, sur le burn, les taux de croissance des derniers produits lancés, etc. 

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Marion : Merci beaucoup pour ton partage d’expérience !

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Johan: A bientôt, merci Marion !

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